Avez-vous remarqué que la discussion du développement de nos futurs dirigeants, le gars de niveau « C » et les filles est toujours une discussion annuelle ? Les gens sont toujours désireux d'apprendre quelles sont les meilleures pratiques, ou la dernière balle d'argent qui rendre ce processus une chose du passé et juste s'en aller.
Si vous avez travaillé depuis 20 ans, vous pourriez être un du noble quelques-uns qui ont reçu le développement de la gestion à un moment donné. Vous pourriez même être une des minorités qui ont participé à un atelier « Leadership » ou même un de ces hommes élites qui a trouvent un mentor. Encore bonne chance si vous avez été dans le marché du travail pour les 10 dernières années, probablement vous apprennent sur le tas, lisant un livre vous avez acheté vous-même et si réussie, diplômé de l'école des sourds-muets.
Experts en développement de Leadership ont été agitant un drapeau jaune pour des années, mais commencent à sonner l'alarme. Dans certains cas, les gens partent à la retraite qui n'est pas avéré pour avoir été notre meilleur choix pour les dirigeants et ne seraient pas ceux que nous voulons comme mentors. Si nous voulons développer nos propres dirigeants et leur mentor pour futures opportunités nous avons peu de temps à perdre. Le temps n'est pas maintenant, c'était hier !
Que faut-il pour commencer ? Que doit-il se passer ce mois si la fin de l'année, on peut dire crédible que nous développons maintenant nos futurs dirigeants ? Et tandis que nous pouvons discuter certains concepts généraux pour mettre tout le monde a commencé, l'essentiel est que chaque banque est aujourd'hui dans un état différent de l'état de préparation et ainsi devra aborder cette question avec leur propre plan personnalisé.
La mauvaise nouvelle première
Nous allons sortir les mauvaises nouvelles à l'air libre avant de nous soucier de comment développer des « Leaders de l'avenir » et c'est que la plupart du temps nous avons complètement oublié de développer pleinement nos dirigeants actuels. La plupart des défis de performance nos employés peut être attachée à simples compétences qui manquent de la plupart des gestionnaires. Ils ne définissez pas les attentes de rendement claires et ils ne savent pas comment améliorer les performances de l'entraîneur et donner un feed-back constructif. Les personnes qui peuvent gérer les processus bien, mais les qualités de leadership manque passer les idées en mouvement, et obtenir de buy-in de toutes les parties prenantes pataugent dans leurs rôles.
Ces sous gestionnaires qualifiés sont et ont été les modèles pour vos superviseurs et le personnel de première ligne. Ils ont manifesté de la mauvaise façon de gérer la performance et bien que doivent être vos meilleurs mentors pour les futurs leaders, ne puissent pas d'être le mentor de quelqu'un encore !
La bonne nouvelle
Bon, bien que la plupart de votre équipe de gestion existant ne peut-être pas reçu officiel de perfectionnement des compétences, ne signifie pas que certains d'entre eux n'a pas d'apprendre à être des leaders et gestionnaires de bonnes performances. Certains d'entre eux avaient de bons modèles plus tôt dans la vie, et certains ont été motivés pour apprendre sur leur propres malgré le refus de leur société à fournir la formation.
La nouvelle encore mieux, c'est que lorsque vous lancez le développement de la gestion et le développement du leadership, vous maintenant inclure tout le monde ! Oui, avoir des gestionnaires existants en formation avec les nouveaux ou futurs gestionnaires permet tel un échange riche d'expériences qui prend une toute nouvelle vie de sa propre formation. Les résultats peuvent être tellement mieux lorsque nous apprenons en même temps.
Le processus de développement
Décidez d'abord l'ensemble des compétences nécessaires à un superviseur, de gestionnaire et de chef de file. Considérer qu'un superviseur ne parvient pas habituellement la performance individuelle comme un gestionnaire et chef ne. Et un manager ne parvient pas autres gestionnaires ou des divisions, comme le fait un chef de file. Alors que les trois ordres doivent posséder des compétences communes comme interviewer et définissant les attentes relatives au rendement, des compétences telles que la planification stratégique ne sont plus applicables pour le rôle de chef de file.
Deuxièmement, créer des plans de développement pour chaque niveau et affecter un chemin de développement à tous les leaders actuels et futurs au sein de l'organisation. Considérez cela comme une liste de contrôle progressif qui signifie normalement que le CEO a développé les compétences définies.
En troisième lieu, commencer le processus de développement tout en même temps. Créer une synergie autour de tout le monde parle même parler et pratiquer la marche même. Tout comme lorsque vous roulez hors service à la clientèle, ventes et gestion du temps même formation tous dans le même temps, vous voyez une vague d'engagement qui ne peut être créé à travers les énergies combinées de tout le monde dans le même temps d'apprentissage.
Votre clé de réussite
Le vrai secret ou la clé à une initiative de développement du leadership efficace est plutôt simple. C'est de passer d'en parler à la mise en oeuvre effective. Être honnête avec vous-même au sujet de vos efforts passés et laisser ensuite ces connaissances derrière vous. Vous ne pouvez pas changer le passé, mais vous êtes en plein contrôle de votre avenir.
Si vous envisagez de poursuivre son activité nous avons non seulement besoin de penseurs et les gens capables aujourd'hui, nous devons avoir préparé d'autres pour prendre leur place sur la route. Il n'est pas sorcier, mais il ne nécessite pas le fusible de l'éclairage.
Si vous avez besoin d'aide pour le fusible allumé dans votre organisation, écrivez-moi à Jim@jkhopkinsconsulting.com
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